卓有成效的管理者pdf

2018年10月31日15:48:47 发表评论 558

卓有成效的管理者 内容简介

《卓有成效的管理者?#32933;潛说謾?#24503;鲁克的经典之作,管理者要做到卓有成效,?#39274;刻?#36164;聪明、工作努力是不够的,还要有创造力、创新精神和组织能力,要善于利用时间、人才以及其他?#35797;矗?#35201;善于决策。《卓有成效的管理者》的基本观念:对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。管理者,就必须卓有成效。

《卓有成效的管理者?#20998;校?#24503;鲁克集?#26032;?#36848;了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者,?#35805;?#20855;有以下6个特征:

1、重视目标?#22270;?#25928;,只做正确的事情。

2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优?#20154;?#24207;,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知?#26391;?#38388;是他最为珍贵的?#35797;矗?#24517;须极为仔细地使用它。

3、作为?#24187;?#30693;识工作者,他知道自己所能作出的贡?#33258;?#20110;:创造新思想、远景和理念。他的原则是?#20309;?#33021;做?#30007;?#36129;献,为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献,他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者?#20445;?#20182;注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人?#29275;?#26159;一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道,还没有?#22235;?#27704;无过失。他知道人无完人。?#35789;故?#26368;有能力的人也有弱点。他关心的是一个?#22235;?#20570;?#35009;矗?#32780;不是他不能做?#35009;础?#20182;致力于充分集中人员的知识?#22270;?#33021;,利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性,他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

卓有成效的管理者 目录

推荐序一(张瑞敏)

推荐序二(赵曙明)

推荐序三(德鲁?#25628;?#31350;会)

推荐序四(詹文明)

前言

第1章 卓有效性是可以学会的

为?#35009;次?#20204;需要有效的管理者

何谓管理者

管理者面对的现实

对有效性的认识

卓有效性可以学会吗?

第2章 掌握自己的时间

时间对管理者的压力

如何诊断自己的时间

消除浪费时间的活动

统?#35805;才?#21487;以自由支配的时间

第3章 我能贡?#36164;裁矗?/p>

管理者的?#20449;?/p>

如何使专业人员的工作卓有成效

正确的人际关系

有效的会议

第4章 如何发挥人的长处

要用人所长

如何管理上司

充分发挥自己的长处

第5章 要事优先

摆脱昨天

先后次序的考虑

第6章 决策的要素

有关决策的案例研究

决策的五个要素

第7章 有效的决策

个人见解和决策的关系

反面意见的运用

决策与电脑

第8章 结 论:管理者必须卓有成效

德鲁克小传

德鲁克重要作品出版年表

卓有成效的管理者 精彩文摘

第3章 我能贡?#36164;裁矗?/p>

有效的管理者,必注重贡献。他会眼光朝上,使自己的工作朝向目标。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有?#35009;?#36129;献?”他?#24247;?#30340;是责任。重视贡献,是有效性的关键。所谓有效性包括:自己的工作——其内容,其水准,及其影响。还有自?#27827;?#20182;人的关系——对上司、对同事?#25237;?#19979;属。也包括各项工具的运用,例如会议或报告等。可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋,而忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些?#35009;础?#20182;们抱怨自?#22909;?#26377;职权,结果是做事没有效果。

管理顾问公司向委托机构提供服务,总?#31373;然?#20960;天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后,管理顾问开始问了:?#28595;?#22312;贵公司服务,自认为你应该做些?#35009;?#21602;?”通常对方的回答总不外是:“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是说:“呵!我要管800多人的工作!”但是很少有人这样回答:“我的任务,?#31373;?#25105;们的经理提供他所需的资料,使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些?#35009;?#20135;品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。?#24065;?#20010;人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是?#24247;?#33258;己的职权,那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说:一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管他位卑职小,他?#25925;?#21487;以位列于?#26696;?#23618;管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效。同?#24065;?#25165;能使他更加重视“外部世界?#20445;?#24799;有“外部世界”才是产生成果的所在。因此,他将会考量自己的技能、专长、作用,以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所?#28304;?#22312;,不论其产品为商品、为政府服务,或为健康医疗,最终目的总是为?#26031;?#23458;、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为是卓然不群的。管理者如果不自问“我可以有何贡献?#20445;?#21017;目标不但短?#24120;?#32780;且目标往往错误。他们总是把自己的贡?#32043;?#21046;得很窄。“贡献”这个名词,其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效:直接的成果,价值的实现,和未来的人力发展。缺少了任何?#29615;?#38754;的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然,三者之间,可以有轻重先后之分,这要看管理者本人的个性和地位,以及组织本身的需要而定。

重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急?#30784;?#37325;视贡?#36164;?#19968;项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队?#30784;?/p>

最后要交代的是,我们常有一?#26234;?#21521;?#20309;?#32452;织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线?#21360;?#21220;奋、工作和内部关系”转移?#20581;?#22806;部世界?#20445;?#36716;移到组织的成果。重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、病人、社?#29275;?#21450;政府机构以外的公众。

总之,?#21467;?#20110;贡献,就是?#21467;?#20110;有效性。

图书网:卓有成效的管理者pdf

?#20439;试聪略?#20215;格为2图书币,请先
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