最佳商業模式pdf

2019年2月28日13:00:08 發表評論 31
摘要

《最佳商業模式》商業模式(案例)構成包括:傳統行業、基于高科技和互聯網為標志的所興產業、VC和PE關注的行業及金融服務等領域。采取案例和點評相結合的解讀方式,為中國企業發現自身的藍海,創造企業的核心價值鏈提供一個學習和借鑒的平臺。

最佳商業模式 內容簡介

《 商業模式》講述中國企業的商業模式競爭時代正在來臨。企業的更新換代實際上是商業模式的推陳出新。面對自由市場的競爭,所有的企業,不管是傳統還是現代,是在創業起點還是在騰飛過程,都將面臨殘酷的考核。而一旦他們創造了獨具價值的模式,就有可能領一代風騷,成時代標桿。成功的企業都有它賴以成名的商業模式,每一個成功的模式都有它價值創新的核心鏈條。本書的創作團隊正是基于一種對企業的全新評價方法,引領大家關注一個公司的內在表現,關注其創造價值的核心邏輯與成長的根本動力。如何厘清什么是商業模式,并尋找到 商業模式?《商界評論》、長江商學院和北大縱橫管理咨詢公司等三方合作,選擇了案例調研的方式來完成 商業模式的甑別,用獨立、獨家的的評選標準和視角解剖了中國近三年的 商業模式。

最佳商業模式 目錄

上編 商業模式案例

管理方法的變革者

皇明太陽能:環境利潤流

騰訊科技:“企鵝號”平臺

奧康皮鞋:深耕產業鏈

聯想:奧運助推國際化

濰柴動力:打造完備的動力解決方案

杉杉集團:國際品牌本土控股

大連萬達:商業地產證券化

VC/PE聚焦的行業“新貴”

分眾:上市“擒王”

聚眾:把零散的注意力集中起來

PPG:“服務器”服裝公司

超級女聲:客戶價值的和諧共振

網盛科技:“攜”諸侯以令天子

空中網:手機平臺整合客戶需求

蒙牛:風險資本整合術

盛大:新經濟的貿工技技法

如家:市場細分+連鎖制勝

德信:精耕價值鏈最優環節

傳統規則的顛覆者

深發展:供應鏈金融

征途科技:網游“腦白金”

神舟電腦:市場倒著做

雅昌:傳統印刷+現代IT技術+文化藝術

比亞迪:“袋鼠模式”多元擴張

晉億螺絲:垂直整合與超級庫存的高效互動

龍的集團:逆向打通價值鏈

艾美特:“全能代工”模式

宏圖三胞:“轉得快”實現“賺得快”

萬通與泰達:混合所有制互補聯盟

西洋:產業鏈自我循環

新興產業的未來之星

ATA:智能化考試服務

HiPiHi:經營“虛擬中國”

阿拉丁:方向的財富

觸動傳媒:廣告搬進出租車

慈銘體檢:邊緣市場切割術

光彩49:贏利的救贖

國通物流城:農產品的飛行通道

華友世紀:數字娛樂資源集成

佳美口腔:口腔醫院“星巴克”

價值中國網:用戶即股東

卡爾瑪中國城:商業的立方體式擴充

快錢網:積木式平臺擴展

龍拓互動:嵌入式內文廣告

起點中文網:網絡文學商業化

奇虎網:社區論壇集市

上海捷銀:手機電子錢包

沃力森:月租型CRM

迅雷在線:資源聚合門戶

智買道:兌現虛擬世界

中國總機網:電話搜索引擎

下編 商業模式的理念和方法

何為商業模式

重思商業模式再造商業模式

企業如何構建自己的商業模式

鯨魚、布谷鳥和益生菌

商業模式與藍海戰略

商業模式創新的實現形式

附錄:最佳商業模式考量標準

后記:商業模式,這四年

最佳商業模式 精彩文摘

下編 商業模式的理念和方法

何為商業模式

涉獵商海十多年,基于從事資本運營的職業特征,可謂閱企無數,閱企業家無數。成功、失敗,浮云望眼,感慨萬千。歸結起來發現,成也模式敗也模式的企業家太多,也越發覺得商業模式之于企業,猶如血之于人,水之于樹,太陽之于世界。

商業模式說起來很簡單,其實就是企業生產及銷售產品獲得收入的方法。農耕時代,貨幣媒介尚未出現,以物易物是最早的商業模式。人類社會分工的出現、生產力的進步可以說正是由新的商業模式所推動。企業的生存,有著一些必然的要素:資本、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等,但決定企業成敗的因素,當首推商業模式。

商業模式的成功,造就了許多偉大的企業。20世紀最為經典的商業模式,應首推沃爾瑪與微軟,其所創造的商業模式成就了兩個偉大的企業,把人類在創造商業模式方面的智慧發揮到極致。同時,又讓商業社會對人類自身所創造的東西感到恐慌,感到無奈。因此,對于商業模式的理解、認識和研究,應當引起我們足夠的重視,尤其在經歷了二十多年市場經濟的短暫繁榮之后。時至今日,我們仍然是一個忽略商業模式的國度。歷數許多企業,成功緣于偶然,失敗歸于模式者比比皆是。

當下而論,年營業額超過10億元而少于100億元的企業,可謂中國企業的脊梁。低于10億元的尚在成長中,高于100億元的幾乎為壟斷性國企。筆者以為,最應該研究商業模式的,就是這類“行走在半山腰的脊梁企業”。這類企業大多數成功于改革開放初期,靠膽識、靠機會一不小心聚斂了財富,正所謂“一招鮮、吃遍天”。但正是這類企業,卻最容易把一朝成功的偶然當成必然,將錯誤進行到底。以中國房地產行業為例,由于過去長期的欠賬,中國人需要住新房、住好房的需求造就了一代房地產商、一代地產大亨。但是,若論商業模式,又有誰逃脫了“拿地-挖坑-蓋房-賣房-管房”這一最初級的商業模式呢?就連標桿式的萬科,也只不過是“多拿地-多挖坑-多蓋房-多賣房-多管房”而已。我們的地產英雄,有什么值得驕傲呢?如果政府再出臺一些扼制房地產投機的政策,如果我們的房子已蓋得差不多,人均居住面積也達到相當的飽和程度,萬科們又如何維系呢?

一句話,中國的房地產應該是醞釀商業模式巨變的時候了。

中國的企業按商業模式來分析,成功者首推德隆,失敗者也首推德隆。德隆的成功在于其實現了原始積累之后,即注重研究商業模式。德隆每做一項投資,都是在認真做了商業模式的研究、設計、模擬后才進行操作,故成功率很高;每做一項并購,都是在一個戰略系列里做并購,是對并購模式進行了詳盡規劃的并購。然而德隆的失敗,也是商業模式的失敗。成功的欲望、擴張的欲望導致資金緊張,從而犯了短融長投這樣最低級的錯誤,用高成本短期資金進行長期投資,這一高風險的商業模式成為德隆失敗的禍根。

商業模式固然重要,但任何模式都由人在把握,因此我們在研究商業模式的時候,千萬不要忽略了以下幾個關鍵問題:

第一,不能固守商業模式。任何成功的商業模式都是在一定條件下、一定環境下的成功,必須不斷修正、創新,才能保持其生命力。

第二,不能玩味商業模式。有些企業為了提高競爭力,獲取更大利潤,刻意追求復雜而新奇的模式。鏈條無端延長,流程無端復雜,節點無端怪異,結果弄巧成拙,反受其害。

第三,不能簡單模仿商業模式。成功的商業模式有共性,但更多的是個性,不能做簡單的復制。

成也商業模式,敗也商業模式。是的,該是我們在這個問題上睜大眼睛的時候了。

認識商業模式

重思商業模式再造商業模式

在過去幾年里,“商業模式”一詞(businessmodel)被濫用,也被誤解了。

商業模式到底是個什么東西?

商業模式似乎什么都是。我們聽到的商業模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等,不一而足。在我們看來,這些都不是嚴格意義上的商業模式。

當人們談論商業模式的時候,實際上他們是在講三件不同的事情:

商業模式的組成部分,比方說收入模式(包括廣告收入、注冊費、服務費等),向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質量上競爭),組織架構(自成體系的業務單元、整合的網絡能力),交易流程(拍賣、反向拍賣)等,都是商業模式的重要組成部分,但不是全部。由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗,人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業模式的“零部件”叫作商業模式了。

企業的運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的最本質的內在聯系。企業以贏利為目的,它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤。既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭,那么,一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶、雇員和投資者,在保證贏利的前提下向市場提供產品和服務。在這種情況下,商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去,所以,此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業模式。

對運營機制的擴展和利用在運營性商業模式的基礎上更進一步,表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續贏利的目的,我們稱其為策略性商業模式。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識,策略性商業模式對其加以擴展和利用。

綜上所述,只有后兩種才算得上是真正的商業模式。

根據埃森哲的定義,商業模式至少要滿足兩個必要條件:

第一,商業模式必須是一個整體,有一定的結構,而不僅僅是一個單一的組成因素。

第二,商業模式的組成部分之間必須有內在聯系,這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性循環。

下面我們用環球輪胎公司(設想有這么一家生產汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業模式。1990年,環球輪胎的運營性商業模式,它主要向客戶提供三方面的價值。

第一,針對高端顧客,公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客,其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商,并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發方面的力度,這一品牌在技術上優于業界的其他品牌,環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格。

第二,OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商,用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多,但卻能夠大大增強環球輪胎的品牌形象。

第三,針對低端客戶,環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高,但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模。

這一運營性商業模式的結果是,通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢,環球輪胎獲取可觀的利潤。

從環球輪胎的例子可以看出,運營性的商業模式不但要有內在聯系,而且這些內在聯系還是互動的,一環扣一環,環環呼應。去掉任何一個環節或者對其作出改變,都會使整個結構發生大的變化。

如前所述,運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識,策略性商業模式對其加以擴展和利用。

1999年,環球輪胎公司采取了策略性商業模式,它將公司所達到的生產規模——行業領先的生產規模加以發揮和利用,通過增加生產規模和降低成本來做文章。

在過去10年中,面向大眾的低端商場市場份額不斷增加。行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營,使消費者著眼于誘人的價格,品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平,公司進行地域擴張以擴大生產量,并且對已有的生產設施進行整合,使每個廠都能經常達到85%~90%的運轉率。這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮,最終成為行業整合后生存下來的2~3家最大輪胎制造廠商之一。

確立商業模式

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式,運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識。一家企業審視和梳理自己的商業模式,不妨從組成商業模式的要素著手。

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式:

第一,確認公司所有的收入來源,在大多數情況下,這等同于分析公司的顧客。

第二,確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力,列出支撐這些能力的關鍵因素,亦即公司向客戶提供的價值。

第三,確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值,列出保證做到這一點的關鍵因素,這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。

第四,列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢、能力、關系和知識。

用這些要素來構建那樣一個能體現內在聯系的“循環”,便可得到公司的運營性的商業模式。至此可見,運營性商業模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶)、向客戶提供的價值,以及提供價值的方式。

想要揭示策略性的商業模式,可以遵循以下步驟:

第一,確定一個最重要的優勢,包括能力、關系、知識和有形資產等。

第二,列出你將要開發的其他輔助的優勢。

第三,確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結構。

第四,確認使你能夠在贏利的情況下創造這一切的關鍵因素。

同樣,可以用這些要素來構建一個那樣的體現出內在聯系的策略性商業模式。

在企業經營過程中,還應該考慮以下的因素,以發揮商業模式的作用:

第一,既然商業模式是一個有內在聯系的結構,那么,任何放不進這個結構里去的元素,或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余。應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去,或者干脆放棄這些業務。

第二,如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識,他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同,就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻。

第三,包羅萬象、一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實,商業世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣才能跟上變化的節奏,抓住機會,策略性的商業模式才能起到指導作用。

第四,運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候。一段時間以后,它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業模式,就會主動去發現它的弱點,并適時調整,應對變化。

再造商業模式

只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式,并清楚自己能為之做出什么貢獻,企業才能獲得持續的競爭力。

不斷創新是企業保持生命力的唯一途徑。在變幻莫測的商業環境中,企業必須隨時調整自己的商業模式。管理者可以把商業模式想象成一套積木,在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴大策略范圍,用不同的搭配方式創造出新的贏利組合。

企業需要選擇一個適合自己的、好的商業模式。那么,什么樣的商業模式才是好的商業模式呢?

由于行業各異,宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中,沒有一個單一的特定商業模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業的商業模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。優秀的商業模式是豐富和細致的,并且其各個部分要互相支持和促進;改變其中任何一個部分,就會變成另外一種模式。

設計得再好的商業模式也不可能永恒。商業模式必須根據客戶需求的變化,以及市場競爭形勢的演變而作出調整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流,埃森哲總結出以下再造商業模式的途徑:

第一,通過量的增長擴展現有商業模式。美國專營B2B業務的W.W,Grainger公司,向全球超過100萬家工商企業、承包商和機構客戶供貨,其產品從設備、零部件到辦公用具和日常勞保用品,一應俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑,使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等,現在再加上網上訂貨,就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式。在原有商業模式的基礎上將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等。這些都屬于通過量的改變,在原有商業模式基礎上增加回報。

第二,更新已有商業模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業向客戶提供的價值,借以抵抗價格戰帶來的競爭壓力。以全球領先的半導體測試設備供應商美國Teradyne公司為例,它以創新產品贏得客戶,但贏利卻來自源源不斷的產品升級和周到細致的服務。它向客戶提供的價值自然就從尖端產品轉移到了值得信賴的服務上。為了給它的商業模式注入活力,Teradyne公司定期向市場推出突破性產品,以此提高企業競爭門檻。

第三,在新領域復制成功模式。有些情況下,企業用現成手法向新市場推出新產品,等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的AuroraFoods和Gap即是這樣的企業。從某種意義上說,AuroraFoods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌,但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌,如AuntJemima華夫餅和Lender's百吉餅等,然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力,給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優勢和商品管理知識,復制全新的“酷品牌”零售模式,如其旗下的BabyGap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。

第四,通過兼并增加新模式。相當多的公司是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位,Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產葡萄酒和烈酒的公司,通過兼并變成了提供娛樂服務的公司。在這以后,它又被法國VivendiUniversal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網站業務向消費者提供前者的內容服務。到了2001年12月,大概是新東家不勝“酒力”,事情起了變化。VivendiUniversal將Seagram的葡萄酒和烈酒業務分別賣給了另外兩家公司。經過幾番兼并收購,Seagram公司當初的商業模式已不復存在。

第五,發掘現有能力,增加新的商業模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式,以實現增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的,它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車,開始涉足財務服務;進而又開展雪地車租賃業務。與此同時,制造雪地車的經驗又使其能夠向大規模制造業發展,包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業的經驗,面向企業和富裕個人出售部分飛機所有權。就像是摸著石頭過河,Bombardier利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系,創造出一系列成功的商業模式。

第六,根本改變商業模式。這種情況在IT業尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此;國內公司如聯想、神州數碼也不例外。它們從賣PC、造PC,到系統集成、電子商務,不斷改變著商業模式。此舉意味著對整個企業進行改造——從組織、文化、價值和能力諸方面著手,用新的方式創造價值。一些公司的產品逐漸失去了往日的鋒芒,變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸,或者從制造業轉向提供服務或解決方案,此時其所面對的挑戰就是根本再造商業模式。

企業管理層只有先清晰地表述出本企業的商業模式,才能把注意力集中在特定的發展方向上。接下來,管理層還要了解,員工是否知道企業的商業模式?是否知道他們應怎樣為企業做出貢獻?員工是否意識到是什么因素使得公司不同于別家?是否清楚公司的錢是如何賺來的?如果員工對這些了然于心,那么,員工日常的一舉一動就會支持公司的利潤增長。只有每一位員工都明白無誤地知道企業的商業模式,并清楚自己能為之做出什么貢獻,企業才能獲得持續的競爭力。

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