極限團隊pdf

2019年2月26日21:10:54 發表評論 22

極限團隊 內容簡介

管理者想要偉大的團隊,但大多數建立在幾十年前的老想法和做法上,使公司失去了他們的優勢。

本書關注了推動現今具創新性的公司成長的新一代的團隊。他們通過做不同的事情:招聘合適的人而不是好的人;專注于優先級考慮的事物,留出空間去探索新的想法;創造一個讓人舒服地處理讓人不舒服事的環境;通過不以重要的事情來盈利來使利潤大化。

這本書帶你進入公司內部,并審視他們的團隊合作經驗是如何讓它們成功的,包括如何:

皮克斯團隊使用持續的反饋和辯論將最初有缺陷的電影變成票房過億的熱作……

極限團隊 目錄

引 言

第一章·團隊的成績與關系

第二章·培育癡迷的工作精神

第三章·適合比能力更重要

第四章·花更多精力做更少的事

第五章·嚴苛與溫情并存

第六章·習慣于坐立不安

第七章·力求極致的團隊

致 謝

極限團隊 精彩文摘

第一章 極限團隊

—皮克斯、奈飛、愛彼迎等公司何以脫穎而出

革新我們的工作方式

想象一下,22 歲的你剛剛邁出校園,開始工作。再假設,作為一個“吃貨”,你的這份工作,正是由對美國人的飲食影響最大的全食超市公司(Whole Foods)提供的。有多少大型零售商會拒絕售賣可樂之類他們認為不健康的產品?有多少會為不使用殺蟲劑的農產品和有機牛奶等天然食品建立全國性的供應鏈?又有多少對“潔凈食品”的標準比美國政府還要嚴格得多?除了全食超市公司之外,別無他處。全食超市公司同樣廣為人知的一點是,它在雇員們的眼中是一個優秀的雇主。1 全食竭力地創造友好的工作環境,在該公司,公司業務的成功與團隊成員息息相關,這樣一來,在業績良好時,員工們也能夠得到好處。2 全食推出了許多關懷員工的項目,例如利潤分享、團隊績效獎金、福利激勵以及年休假。其中的一個項目是,為所有的員

工報名參加一個長達一周的醫療指導,包括健康講座、醫療檢查、與營養專家進行討論,以及烹飪課程。簡而言之,全食公司是目標導向的公司,它十分照顧它的員工。

小型、高度專注、緊密團結的團隊是這家如今擁有450 家門店、8. 6 萬名員工的全食超市公司的根基。每一個新的雇員都會成為某個門店中的某個團隊—如農產品、海鮮、糕點或預制食品—的一員。團隊的規模從10 人到50 人不等,這取決于工作量和所在門店的規模。每個團隊都像獨立的分支一樣運作,包括銷售什么、如何推廣等一系列決策也由團隊做出。全食超市里出售的大約10% 的商品由位于得克薩斯州奧斯汀(Austin, Texas)的公司總部員工決定,另外30% 則由該公司12 個地區辦公室決定;而剩余的部分,決策權在門店里的團隊手中。3 在這個行業里,門店里所出售的商品都由坐在總部辦公室里的少數人“欽點”,這么看來,全食超市的團隊所擁有的自主權之大確實是個特例。

全食超市里的團隊在人員管理方面同樣有巨大的權力。要知道,門店里的雇員對于新員工的錄用有很大的話語權。應聘者需要接受一組團隊成員的面試,他們會提一些特定的問題考察應聘者的知識面(“本地產的農產品有什么優勢?”)、對食物的熱愛(“盡可能詳細地描述你最近吃過的一頓飯。”)、是否以顧客為中心(“描述一個場景,在這個場景中,你讓顧客感到失望,你會怎么彌補這個過錯?”),以及其個人認識(“如果你沒有得到這份工作,原因會是什么?”)。應聘者唯一要做的就是得到那些人的認可。在與新人共事數月之后,每個團隊會投票決定新人是走是留。一個新人是否能夠留在團隊中,并不取決于團隊領導或門店經理,而是由整個團隊的成員決定。如果團隊成員認定,新人對于這個團隊的成功難有助力,那么這個人就出局了。新成員的審核是一件十分嚴肅的事情,因為在全食超市里,團隊的獎金都是基于總銷售額以及每工時實現的利潤等團隊業績。團隊獎金每個月發放一次,在一個成功的團隊中,這些獎金每年會為其成員帶來數千美元的額外收入。4 全食超市公司還更進一步,將每個團隊的月度業績公示出來,讓每個人都能看得到。舉例來說,某個農產品團隊可以看到在同一個門店內,相較于肉類團隊或海鮮團隊,他們在關鍵業績指標上的成績如何。團隊領導者們也可以跨區域同其他團隊對業績進行比較。團隊的新成員如果濫竽充數會造成兩方面的風險。其一,表現不佳的人員會導致每個成員所獲得的獎金減少—如果業績因此受到影響的話。每個人都會很關注這一點。其二,由于每個團隊的成績都會在店內公布,所以這些人可能會對團隊的聲譽造成影響。在這樣一個成績和團隊密切關聯的公司里,聲譽問題可不是一件小事。

如果要留在全食公司里,新雇員就必須得到所在團隊中三分之二的支持票。在絕大多數的情況下,新雇員都會被團隊所接納。但是,也有一些時候,新雇員并沒有得到團隊的支持。舉例來說,有一名新雇員對待顧客過于隨意(比如把手插在兜里,或坐在柜臺上),且這種情況屢屢發生,因此他沒有被團隊成員所接納。同事們曾告誡他要改正他的問題,但是他沒有意識到同事的意見有多么重要。全食公司的一位經理這樣描述團隊中的情況:“當經理在場時,有的人會好好干活…… 但是一旦經理離開,他們就不受控制了…… 我并不是那個需要取悅的人,重要的是你的同事。而且他們會盡可能地表現得苛刻,因為最終(雇用的決定)會對他們產生影響。”5

一個團隊投票同意新人入伙,這是為該團隊和整個全食超市公司的成功進行的一種情感投資。一般來說,全食公司強調團隊成員的快樂,重視友好的工作環境。門店和總部的團隊會議經常以“感謝”來結束。團隊成員挨個對其他團隊成員在合作中所提供的支持表示感謝,或者感謝其他人對團隊的貢獻。對于新近加入的成員或是外人來說,這看起來十分“新鮮”,但這種行為展現了全食公司重視團隊成員之間的積極關系。有人評價這種文化說:“我從來也沒有想過,我會如此自在地在一家超市里上班。我每天都來這里上班,我很高興來到這里。當我下班時,甚至于在我因為工作而筋疲力盡時,我都是滿懷喜悅的。”6

在全食超市,三條指導原則塑造了團隊的環境。第一,全食公司相信,人從本性上是社會人,也就是說當處于小團體中時他們會感到最自在。基于這個觀點,圍繞團隊建設公司,也就意味著以人性為基礎辦公司。公司里的每一個人都至少從屬于一個團隊。那些在門店里工作的團隊是最基礎的團隊;而這些團隊的領導者又組成了一個地區領導團隊—以此類推,直至公司高層。但是,全食公司組建團隊不僅僅是為了給它的員工提供一種集體感。公司認為,如果設計和組織得當,團隊同樣可以將人們為企業的成功所作的貢獻最大化。全食公司的創始人之一約翰·麥基(John Mackey)打算創建一個能挖掘個體創造力和潛力的公司。

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